Straffen helpt niet, communiceren wel

Woensdag 13 april 2011,

De psychologie achter leveranciersrelaties

De relatie tussen inkoper en leverancier is mensenwerk en gaat verder dan het contract. Met inzicht in de psychologische processen die er spelen, kan de inkoper meerwaarde creëren voor zijn organisatie. Volgens psychologe Susan Schutjes één ding zeker: in een zakelijke relatie helpt straffen niet.

Een relatie bestaat uit een reeks interacties, waarbij voorgaande ontmoetingen de volgende ontmoeting beïnvloeden (Fehr, 1996). Er zijn veel verschillende theorieën waarom mensen relaties aangaan. Kijkend naar leveranciersrelaties, lijkt de uitwisselingstheorie van Thibaut en Kelley hier het meest van toepassing te zijn. Volgens hen vergelijken mensen de beloning van een relatie met de kosten ervan. Het verschil tussen beloning en kosten is de opbrengst. Bij leveranciersrelaties bestaat de beloning van de relatie voor de inkoper (los van het geleverde product) uit een soepele afstemming met en flexibele opstelling van de leverancier. De kosten van de relatie zijn de tijd, aandacht en emotionele betrokkenheid die de inkoper geïnvesteerd heeft.

Aandacht
De inkoper vergelijkt de opbrengsten van de relatie met de leverancier, met die van relaties uit het verleden en zelfs met relaties die hij had kúnnen aangaan, maar waar hij niet voor gekozen heeft. De mate van tevredenheid die hier uit volgt en de hoeveelheid middelen die in de relatie zijn geïnvesteerd, bepalen in hoeverre de inkoper zich gecommitteerd voelt aan een relatie. Als de inkoper denkt dat het evenwicht tussen kosten (input) en beloning (output) scheef is, probeert hij deze aan te passen. Een leverancier die meer levert dan afgesproken is, zal van de inkoper waarschijnlijk in de toekomst meer aandacht en kansen krijgen. Niet alleen omdat hij een goede leverancier is, maar ook om de uitwisseling op een gelijk niveau te brengen. Als de inkoper denkt dat hij bij een andere leverancier meer waar voor zijn geld had kunnen krijgen, zal hij minder in de relatie met de leverancier investeren. Ook de leverancier zoekt naar een dergelijk evenwicht. Van een relatie waar de inkoper weinig energie in stopt, zal hij dus ook weinig terugkrijgen.

Het bouwen van een samenwerkingsrelatie doet een beroep op de persoonlijke relatie tussen inkoper en leverancier. Natuurlijk is een goede persoonlijke relatie geen doel van zakelijke interacties, maar het is wel een middel voor een goede samenwerking. Waar moet de inkoper rekening mee houden?
Bij de eerste interactie zal de inkoper heel snel bepalen of hij een leverancier sympathiek vindt of niet. Hierbij spelen de volgende factoren een rol: aantrekkelijkheid, sociale vaardigheden en zaken gemeen hebben. Helaas vindt momenteel de keuze voor de koppeling van een bepaalde inkoper aan een leverancier vaak alleen plaats op basis van kennis en beschikbaarheid. De leveranciersrelatie is beter als de inkoper met de genoemde psychologische factoren rekening houdt.
Voor het ontwikkelen van de relatie helpt vervolgens regelmatig contact: hoe vaker beide partijen contact hebben met elkaar, hoe meer men elkaar mag. Ook het tonen van interesse door de leverancier voor het bedrijf én de inkoper is belangrijk voor het ontwikkelen van een persoonlijke relatie. Hierbij zien we een duidelijke parallel met vriendschapsrelaties: een kernelement bij vriendschap is het onthullen van meer persoonlijke informatie. Essentieel daarbij is wel dat de mate van onthulling op gelijk niveau plaatsvindt. Een leverancier die bij de eerste ontmoeting al zeer intieme of vertrouwelijke informatie onthult, of bij latere ontmoetingen juist helemaal geen persoonlijke informatie meer deelt, kan afstoten. De zakelijke insteek die veel inkopers en leveranciers hanteren in hun relaties, kan dus leiden tot een moeizamere samenwerking.

Vertrouwen
Om een relatie verder te laten groeien en goed te laten worden, zijn zaken als openheid, loyaliteit en vertrouwen belangrijk. Het schenden van vertrouwen is in zowel zakelijke als persoonlijke relaties het schadelijkst voor de relatie: het zorgt voor een verandering van het beeld van de ander en leidt vaak tot conflicten of zelfs het einde van de relatie. Andere bronnen van conflict, juist relevant voor leveranciersrelaties, zijn de onderlinge afhankelijkheid en de mate waarin beide partijen open staan voor kritiek. Vertrouwen en openheid zijn hierbij in het geding.
Mensen hebben verschillende manieren om met een conflict om te gaan. Effectief is om het conflict open te bespreken en te proberen er gezamenlijk uit te komen zonder de ander in een kwaad daglicht te stellen. Als leverancier en inkoper van elkaar afhankelijk zijn, is het beter om deze strategie te gebruiken dan het conflict te vermijden. De kans dat beide partijen er samen uit willen komen, is immers vrij groot.

Macht
Hoezeer er ook gezocht wordt naar een bepaald evenwicht in relaties, de meeste sociale en zakelijke relaties zijn gebaseerd op het principe van ongelijkheid: de een is afhankelijk van de ander om in de eigen behoefte te voorzien (Meertens,1997). De machthebbende probeert over het algemeen het machtsverschil met de minder machtige te vergroten. Daarbij kan deze machtigste partij gebruik maken van de volgende machtsbronnen: straffen, belonen, bevoegdheid vanuit de positie, het vervullen van een voorbeeldrol die bewondering oproept en deskundigheid. Niet alle bronnen zijn even effectief. Zo blijkt straffen niet te zorgen voor een blijvende wijziging in het gedrag. Het leidt alleen tot vermijdingsgedrag waarbij toezicht noodzakelijk blijft. Het gebruik van sancties door inkopers in de contracten met leveranciers (malusregelingen) is dan ook op de lange termijn minder effectief. Het beste kan men gebruik maken van deskundigheidsmacht: het overtuigen van de ander op basis van inhoud en argumenten. Als de bron geloofwaardig is, zal de ander de boodschap internaliseren en het gedrag blijvend aanpassen.
Als een leverancier dus niet wordt gestraft, maar overtuigd wordt van het belang van een gedragswijziging, zal hij eerder blijvend zijn gedrag aanpassen dan als hij gestraft wordt. Met een beperkte hoeveelheid tijd en middelen tot zijn beschikking, zal de inkoper onderscheid moeten maken in de investeringsbereidheid in relaties. Het aantal leveranciers is veelal te groot om met iedereen een goede persoonlijke relatie op te bouwen.
Uit onderzoek van Fynes (2005) blijkt dat relaties die hoog scoren op vertrouwen, communicatie, aanpassingsvermogen, onderlinge afhankelijkheid en samenwerking, bijvoorbeeld zorgen voor beter ontworpen producten met lagere kosten. Een goede relatie kan ook in een dienstenomgeving zijn toegevoegde waarde bewijzen. De communicatie verloopt beter door meer openheid en vertrouwen. Bovendien is de leverancier vaak bereid een stapje harder te lopen, omdat de inkoper ook investeert in de relatie.

Tot besluit
De inkoopliteratuur stelt dat een leveranciersrelatie (afhankelijk van het product) staat voor partnership, samenwerking en een focus op de lange termijn. Als sprake is van onderlinge afhankelijkheid, schaarste en behoefte aan flexibiliteit, streeft de inkoper naar een goede relatie met een leverancier. Juist in die situaties bewijst een goede persoonlijke relatie haar toegevoegde waarde. Het is dan ook een gemiste kans om alleen te focussen op straffen en kosten.
Een goede persoonlijke relatie is gebaseerd op een goede eerste indruk, regelmatige interacties, vertrouwen, loyaliteit en openheid, en een goed evenwicht tussen beloning en kosten. De inkoper die op deze aspecten let, zal voor zijn organisatie meerwaarde halen uit leveranciersrelaties.

Drs. Susan Schutjes is psychologe en werkzaam als projectmedewerker bij DPA Supply Chain.

Bronnen:

Fehr, B. (1996) Friendship Processes. Thousand Oaks et al.: Sage Publications
Fynes, B., Voss, C. & de Burca, S. (2005). The impact of supply chain relationship dynamics on manufacturing performance. International Journal of Operations & Production Management, 25 (1), 6-19
Meertens, R.W. en Von Grumbkow, J. (red.) (1992), Sociale Psychologie, Groningen: Wolters-Noordhoff